|
2009-03-05
Problem zarządzania projektami oraz ujęcia przychodów i kosztów z nimi związanych przewijał się wielokrotnie w mojej praktyce. Będąc z jednej strony menadżerem kilkudziesięciu dużych projektów zaś z drugiej strony projektując polityki rachunkowości i sposoby ujęcia projektów w ramach tych polityk zauważyłam, że nastręcza to obu stronom (czyli Project Managerom oraz księgowym) wiele problemów. Artykuł ten jest pewną próbą podsumowania części rozważań związanych z zarządzaniem projektami oraz ujęciem rachunkowym kosztów i przychodów projektów.
Zgodnie z jedną z definicji projekt jest to:
? zorganizowany ciąg działań ludzkich,
? zmierzający do osiągnięcia założonego wyniku,
? zawarty w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem,
? realizowany najczęściej zespołowo,
? z wykorzystaniem skończonej ilości zasobów.
?Trójkąt? definiujący projekt składa się z takich parametrów jak:
? Zakres
? Czas
? Koszty
Podstawowym aksjomatem zarządzania projektami jest powiązanie tych trzech parametrów czyli:
? nie można zmienić zakresu nie zmieniając któregoś z pozostałych parametrów (np. spróbujcie zbudować 2-krotnie większy dom nie zmieniając czasu lub kosztów a najczęściej obu tych parametrów)
? nie można zmienić czasu nie zmieniając któregoś z pozostałych parametrów (najczęstszy przykład to znowu budowa domu ? jeżeli chcemy to zrobić szybko, to zazwyczaj robimy to wyższym kosztem zatrudniając wykonawców zamiast część rzeczy zrobić samodzielnie metodą gospodarczą)
? i w końcu nie można zmienić kosztów jeżeli nie zmienimy któregoś z pozostałych parametrów (i znowu budowa domu ? niższy koszt to albo mniejszy dom, albo wykonanie czegoś we własnym zakresie co oznacza zazwyczaj dłuższy czas)
Można zapytać jak to wszystko przekłada się na funkcjonowanie przedsiębiorstw, które ?żyją? z prowadzenia projektów. Odpowiedź jest oczywiście bardzo prosta. Przedsiębiorstwa takie zawierając kontrakt na wykonanie projektu zakładają zazwyczaj pewną zyskowność przy określonych wcześniej założeniach czyli właśnie: zakresie, czasie realizacji, kosztach oraz dodatkowo wewnętrznie założonej metodologii realizacji projektu. W związku z tym przedsiębiorstwa takie powinny kontrolować na każdym etapie zgodność założeń z rzeczywistością. Aby zmniejszyć ryzyko większość projektów dzielona jest na etapy, z których każdy ma wyraźnie określony początek (zdarzenie inicjujące oraz czas) oraz wyraźnie określony koniec (produkt etapu, czas, koszty).
W naszych rozważaniach skupimy się na jednym z aspektów kontroli projektów ? kosztach i przychodach projektu oraz jego etapów.
Należy zauważyć, że kwestię sposobu określania kosztów i przychodów reguluje w przedsiębiorstwach przede wszystkim wewnętrzna polityka rachunkowości bazująca na jednym z 3 możliwych aktów:
a) ustawie o rachunkowości (artykuły 34a, 34c, 34d)
b) krajowych standardach rachunkowości (krajowy standard nr 3 ?Niezakończone usługi budowlane?)
c) Międzynarodowych standardach rachunkowości (MSR 11)
Generalnie podstawowe zasady rachunkowości wskazują konieczność ujmowania przychodów proporcjonalnie do stopnia zaawansowania prac w projekcie. Stopień zaawansowania zgodnie z art. 34a ustawy o rachunkowości ?mierzy się w zależności od przyjętej przez jednostkę metody:
1) udziałem kosztów poniesionych od dnia zawarcia umowy do dnia ustalenia przychodu w całkowitych kosztach wykonania usługi,
2) liczbą przepracowanych godzin bezpośrednich wykonania usługi,
3) na podstawie obmiaru wykonanych prac,
4) inną metodą?
Jak widać istnieje dość duża możliwość wyboru metody ustalania przychodu. Wyobraźmy sobie jednak projekt, który złożony jest z 3 etapów:
Etap 1. praca badawczo-rozwojowa, w czasie której 3 osoby poświęcają głównie czas na znalezienie optymalnego rozwiązania problemu i zrobienia dokumentacji prototypu maszyny ? w tym etapie w zasadzie jedynym kosztem są płace pracowników oddelegowanych do danego zadania
Etap 2. prototypowanie ? etap, w którym wytwarzany i testowany jest pierwszy prototyp. Koszty są już dość zróżnicowane ? trochę pracy ludzkiej, nieco kosztów materiałów i sprzętu.
Etap 3. produkcja seryjna ? etap, w którym wytwarzanym jest seria produktów zaprojektowanych w etapie 1 i 2. Większość kosztów na tym etapie to materiały i usługi oraz nieco kosztów wynagrodzeń.
Przykład ten nastręcza w kontekście art. 34a dużo problemów co do przyjęcia jednolitej metody do rozliczania wszystkich etapów prac jednakowo.
Ustawa o rachunkowości wskazuje nam w art. 10 ust. 3 możliwość oparcia się o szersze zapisy krajowych standardów rachunkowości a w przypadku ich braku o Międzynarodowe Standardy Rachunkowości (MSR).
Bezpośrednie odniesienie do art. 34a, 34c i 34d ma krajowy standard rachunkowości nr 3 ?Niezakończone usługi budowlane?. Jednakże standard ten w punkcie I.3 w sposób wyraźny zawęża stosowanie tego standardu wyłącznie do usług budowlanych, których rozumienie również jest zawężone w punkcie II.1 do usług budowlanych. Punkt I.3 krajowego standardu zaleca jednakże stosowanie tego standardy do innych usług o podobnym charakterze zasad ustalania kosztów i przychodów.
I w tym miejscu oczywiście rodzi się problem na jakiej podstawie stwierdzić, że nasz projekt ma podobny charakter. Moim zdaniem oparcie można znaleźć w wewnętrznie stosowanej metodologii prowadzenia poszczególnych etapów projektów.
Generalnie można wyróżnić przynajmniej dwa sposoby podziału metodologii zarządzania projektami:
a) metodologie ?klasyczne? takie jak np. PMI / PMBoK, PRINCE2, RUP
b) metodologie ?lekkie? (Agile) takie jak np. Scrum, XP, XPrince
Metodologie ?klasyczne? skupiają się w całości na standaryzacji podejścia, terminologii i dokumentacji. Metodologie te zakładają dokładną kontrolę nad każdym etapem prac, początkiem oraz końcem projektu. Dokładnie określają produkty projektu choć czasami nie określają sposobu dojścia do wymagań odnośnie tegoż produktu.
Metodologie ?lekkie? stawiają nacisk na bezpośrednią komunikację w zespole wytwórczym i realizowanie projektu iteracyjnie. Metody przeznaczone są głównie dla małych zespołów gdzie istnieje możliwość łatwej komunikacji, dzięki czemu nie ma potrzeby tworzenia dużej ilości dokumentacji. Pozwala to na łatwiejsze zrozumienie zagadnienia oraz zminimalizowanie ryzyka w projektach o relatywnie krótkim czasie wykonania, ale za to wymaga dobrze zgranego i stałego zespołu.
Jak już z samego opisu można zauważyć zazwyczaj prace badawczo-rozwojowe, projektowe a czasami prototypowe często prowadzone są w oparciu o metodologie ?lekkie?. Prace, które mają zakończyć się materialnym efektem w postaci zapasów czy też innych aktywów tworzone są często w oparciu o metodologie klasyczne.
W przytoczonym wcześniej przykładzie projektu etapy 1 i 2 mogą więc być robione na bazie innej metodologii niż etap 3.
Powracając do kwestii podobieństwa danego projektu do usługi budowlanej wymienionej w krajowym standardzie nr 3 należy więc zauważyć, że usługa budowlana w znaczącym procencie przypadków (wg mojej wiedzy ponad 80%) opiera się o zarządzanie bazujące na metodologiach klasycznych. Jak w związku z tym mamy odnieść się do naszego przykładu, który bez wątpienia w całości ?klasyczny? nie jest ?
Moim zdaniem najprostsze będzie podzielenie go na etapy i zastosowanie do poszczególnych etapów różnych sposobów wyceny. Ze względu jednak na fakt, że mamy do czynienia z czymś co nie jest opisane przez krajowy standard warto do ustalania zasad polityki rachunkowości sięgnąć do Międzynarodowych Standardów Rachunkowości (MSR 11). Sposób ujęcia w księgach rachunkowych (czyli najbardziej elementarny sposób kontroli zyskowności projektu) powinien być zgodny z metodologiami oraz MSR i opisany w przyjętej przez firmę polityce rachunkowości. Pozwoli to menadżerom na sprawne zarządzanie firmą w której realizowanych jest równolegle wiele projektów.
Autor: Agnieszka Baklarz
|
