|
2005-06-09
System wynagrodze?, lub te? motywacyjny system wynagrodze?, albo jeszcze dok?adniej: motywacyjny system wynagrodze? oparty o wyniki pracy. To coraz bardziej popularny produkt rynku doradczego z obszarów twardego HR polskich firm. Dlaczego? Otó? jeste?my w specyficznym momencie rozwoju gospodarczego rodzimych przedsi?biorstw. Gospodarka wolnorynkowa zd??y?a ju? dokona? selekcji i wy?oni? liderów, silnych graczy, czy te? ?gazele biznesu?. Niezale?nie od tego, jak s? nazywane, wiadomo, ?e chodzi o firmy, którym si? uda?o i które coraz cz??ciej staj? w szranki w du?ymi koncernami. Jednak dynamiczny rozwój, szybki wzrost zatrudnienia, poszerzanie oferty dzia?alno?ci, to bardzo wra?liwe elementy sukcesu.
Pos?u?my si? przyk?adem. Wyobra?my sobie firm? X - polsk? spó?k? produkcyjno ? handlow?, dzia?aj?ca z sukcesem od wielu lat na polskim rynku. Kiedy 11 lat temu dwaj in?ynierowie postanowili za?o?y? spó?k? cywiln? sprzedaj?c? sprz?t o?wietleniowy, doskonale sprzyja? im rynek. D?ugotrwa?y popyt na produkty pozwoli? utrzyma? si? na rynku. Nie posiadali wówczas zbyt du?ej wiedzy na temat zarz?dzania. W ma?ej strukturze typu ?rodzinnego? nie by?a ona nawet specjalnie potrzebna. Szybki rozwój wymusi? jednak wprowadzanie zmian i sama intuicja nie wystarczy?a. W?a?ciciele firmy zrobili dodatkowe studia i - nale?y przyzna? ? sprawnie zarz?dzali rozwijaj?ca si? spó?k?. Dzi? firma zatrudnia ponad 100 osób. S? trzy osobne piony dzia?alno?ci. Firma wychodzi na nowe rynki. Mimo ewolucji struktury organizacyjnej nie zmieni? si? styl zarz?dzania firm?. Dwóch w?a?cicieli próbuje trzyma? wszystko w gar?ci, zajmuj?c si? realizacj? celów i czynno?ci operacyjnych. Przy takim uk?adzie, jak si? ?atwo domy?li?, zarz?dzanie strategiczne jest nieskuteczne. A samo zarz?dzanie na poziome operacyjnym równie? nie jest sprawne, bo przecie? trudno jest odgórnie zarz?dza? 100-osobow? za?og? na ró?nych poziomach. Nie pastwmy si? jednak nad przypadkiem firmy X, nie jest to specjalnie oryginalny przypadek. Dzieje si? to, co powinno si? dzia? w takich warunkach - dynamicznemu rozwojowi nie towarzysz? koniecznie zmiany. W firmie pojawiaj? si? g?osy, mówi?ce o tym, ?e istniej?cy system wynagrodze? jest nieatrakcyjny. W?a?ciciele oceniaj?cy sytuacj? z bardziej globalnej perspektywy, okre?laj? system wynagrodze? jako nieskuteczny.
Co tak naprawd? oznacza stwierdzenie, ?e system wynagrodze? jest nieatrakcyjny?
Przyjrzyjmy si? obiektywnie zaobserwowanym negatywnym zjawiskom:
Pracownicy narzekaj?, ?e istniej?ce wynagrodzenia s? niesprawiedliwe. W dzia?ach handlowych nie funkcjonuje system premiowy. Nie wyp?aca si? prowizji od wypracowanej mar?y. Nie ma sprawnych mechanizmów motywacji pracowników. Trudno przecie? sprawiedliwie wynagradza? ka?dego ze 100-osobowej za?ogi, kiedy nie funkcjonuje regulamin premiowania, a ka?dy rodzaj bonusa jest przyznawany uznaniowo.
Niebezpieczna moda na premie uznaniowe
Uznaniowo??, cho? niemodna, jest u?yteczna w wielu polskich przedsi?biorstwach. Jej zwolennicy to na ogó? menad?erowie, w?a?ciciele niewielkich przedsi?biorstw, gdzie ?atwe jest obserwowanie osi?gni?? pracowników. Ma?e, tzw. rodzinne struktury s? doskona?ym miejscem do stosowania nieformalnych sposobów wynagradzania. Przede wszystkim okazuj? si? w nich skuteczne. A skoro si? sprawdzaj?, to tym samym automatycznie s? akceptowane przez obie strony: pracodawc? i pracownika. Nieco gorzej przedstawia si? sytuacja, kiedy firma zaczyna si? rozrasta? i nie jest mo?liwe ?ledzenie zachowa? ka?dego pracownika z osobna. Pomijam ju? stopie? realizacji celów, od którego przecie? powinno by? uzale?nione wynagrodzenie. Zale?no?? powinna by? prosta: pracownicy maj? wyznaczone cele do osi?gni?cia. Stopie? ich realizacji bezpo?rednio wp?ywa na indywidualne wynagrodzenie. Niestety cele w zmieniaj?cych si? strukturach na ogó? s? formu?owane w sposób nieformalny, albo te? realizowane przez pracowników w sposób intuicyjny, bez jasno okre?lonych kryteriów i mierników. A skoro nie ma jednoznacznie sprecyzowanych zada?, nie mo?na oczekiwa?, ?e b?d? one poprawnie wykonane. Jak ?atwo si? domy?li? w takich warunkach nie mo?emy liczy? na harmoni? w relacjach interpersonalnych na wszystkich poziomach, które rzutuj? na inne sfery dzia?ania organizacji. Naturaln? konsekwencja takich negatywnych zjawisk jest obni?ona efektywno?? dzia?a? poszczególnych pracowników, w konsekwencji dzia?ów i w efekcie ca?ej firmy. A przecie? to w?a?nie efektywno?? dzia?ania w najwi?kszym stopniu decyduje o sukcesie firmy.
Zmartwienia przedsi?biorcy
W?a?ciciele przytaczanej firmy X od pewnego czasu martwi? si? wysok? rotacj? pracowników. Faktycznie staje si? ona niebezpieczna, poniewa? coraz cz??ciej zaczyna dotyczy? warto?ciowych fachowców. Taka fluktuacja jest dla firmy bardzo kosztowna. Czas szkolenia nowego pracownika na specjalist? jest d?ugi, a zatem d?ugi jest okres niskiej produktywno?ci nowo zatrudnionych ludzi. Pozyskanie do?wiadczonych zasobów od konkurentów jest zdecydowanie kosztowne i nie?atwe.
Ogólne niezadowolenie pracowników, które w d?u?szej perspektywie czasu daje wyraz w obni?onej efektywno?ci pracy, odchodzeniu z firmy. Ludzie maj? poczucie niesprawiedliwo?ci. Istnieje du?a wra?liwo?? spo?eczna na zagadnienia zwi?zane z wynagrodzeniem. Temat pieni?dzy jest szczególnie wra?liwym i niewdzi?cznym przedmiotem negocjacji. A kiedy ludzie czuj? si? niesprawiedliwie, za chwil? mog? czu? si? oszukani. Nie chodzi to, o aby osoby zarz?dzaj?ce wykaza?y si? empati? w stosunku do zatrudnianych, ale ?eby potrafi?y przewidzie? skutki z?ego systemu wynagrodze?.
Przy takich s?abych punktach, od razu rodzi si? pytanie o powodzenie firmy i dalsze funkcjonowanie. Wymienione s?abe punkty s? istotnym zagro?eniem dla jej dalszego wzrostu.
Cykl ?yciowy przedsi?biorstwa
W literaturze mówi si? o sposobach wynagradzania uzale?nionych od cyklu ?yciowego organizacji. W praktyce oznacza to, ?e firma z zale?no?ci od momentu, w jakim si? znajduje manipuluje liczb? i warto?ci? poszczególnych sk?adników wynagrodze?. I tak na przyk?ad przytaczana firma X na pocz?tku swojego dzia?ania stosowa?a bod?ce d?ugookresowe. Po fazie rozwoju przyszed? czas na faz? wzrostu i wtedy oprócz d?ugookresowych celów pojawi?y si? krótkookresowe. Wraz ze zmian? celów firmy i poszczególnych pracowników powinna nast?pi? ewolucja sposobu wynagradzania pracowników. Niestety na tym poziomie zabrak?o skutecznego zarz?dzania i dotychczas stosowane wynagrodzenia przesta?y dzia?a? motywuj?co. Omawiana organizacja znajduje si? dopiero w drugim etapie cyklu ?yciowego ? wzrostu. Kolejne logiczne fazy cyklu ?yciowego to faza stabilizacji, gdzie najskuteczniej dzia?aj? bod?ce krótkookresowe i faza schy?ku, w której dominowa? powinny wynagrodzenia zasadnicze i ?wiadczenia socjalne. Nasza firma X, jak na gazel? przysta?o, powinna z du?ym wyczuciem sterowa? pakietami wynagrodze?. Odpowiednio skonstruowana strategia, w tym strategia wynagrodze? pozwala wyd?u?y? faz? wzrostu i tym samym opó?ni? faz? schy?kow?. W?a?ciwie zaprojektowany system wynagrodze? jest o tyle wa?ny dla organizacji, ?e decyduje o utrzymaniu w firmie najlepszych pracowników. Mowa tu nie tylko o motywacji czysto finansowej. Strategia wynagrodze? to równie? dobrze zdefiniowane, postawione cele do realizacji, które zapewniaj? dobr? komunikacj? w firmie i wp?ywaj? na inne, wra?liwe sfery funkcjonowania ludzi w firmie.
Kiedy ruchome cz??ci wynagrodze? s? przyznawane intuicyjnie, bez jasno okre?lonych, mierzalnych kryteriów, bardzo ?atwo o b??d. Niew?a?ciwe, niesprawiedliwe, nieodpowiednie wynagradzanie jest po pierwsze krzywdz?ce i nieetyczne, po drugie niesie konsekwencje w postaci nieodpowiednich postaw i zachowa? w organizacji. Oprócz typowo mi?kkich negatywnych skutków niew?a?ciwego wynagradzania obserwuje si? przede wszystkim te mierzalne, wymierne, czyli obni?enie wydajno?ci pracy.
Sztuka projektowania skutecznego systemu wynagrodze?
Rozwi?zanie, o którym mowa na pocz?tku artyku?u ? motywacyjny system wynagrodze? oparty o wyniki pracy - wydaje si? by? z?otym ?rodkiem na przytoczone bol?czki firmy. Dlaczego wi?c systemy takie nie s? powszechnie stosowane?
Przede wszystkim nie jest to dzia?anie proste i nie ma tu gotowych rozwi?za?. System wynagrodze? jest motywacyjny tylko wtedy, kiedy jest ?wietnie dopasowany do specyfiki i aktualnych potrzeb organizacji. St?d te? mowa o systemie opartym o wyniki pracy. Firmy w fazie wzrostu powinny stosowa? systemy oparte o bardzo jasne zasady i jednocze?nie powinny by? bardzo elastyczne. Zaprojektowanie takiego systemu jest zadaniem trudnym. Firma X jest tego doskona?ym przyk?adem. Jej w?a?ciciele wielokrotnie próbowali samodzielnie stworzy? uniwersalne zasady wynagradzania pracowników. Bardzo szybko okaza?o si?, ?e nie ma uniwersalnych zasad. A to, co si? sprawdza w jednym kwartale, w drugim przynosi straty. Ponadto nale?y pami?ta?, ?e czynnik ludzki jest du?ym utrudnieniem w formu?owaniu wszelkiego rodzaju regulaminów, w tym wynagradzania i premiowania. Pracownicy bardzo szybko kalkulowali i wyznaczone regu?y nie do??, ?e stawa?y si? nieskuteczne, to dodatkowo ulega?y deformacjom. Dowodzi to tylko tego, ?e strategia wynagrodze? powinna by? spójna z ogóln? strategi? zarz?dzania firm?. Uzyskanie spójno?ci obu strategii powoduje, ?e system wynagrodze? przyczynia si? do poprawy wyników firmy.
Dlaczego firmy decyduj? si? na pomoc firm doradczych?
Przede wszystkim dzia?anie firm doradczych ró?ni si? zasadniczo od ?ruchów? firm, które samodzielnie usi?uj? wdro?y? system wynagrodze?. Nazywam to ?ruchem?, poniewa? na ogó? nie s? to systemowe dzia?ania, a jedynie konkretne pojedyncze posuni?cia. Firma doradcza dzia?a nieco inaczej. Mo?na tu wymieni? kilka etapów dzia?ania, które w konsekwencji prowadz? do sukcesu. W pierwszej kolejno?ci zewn?trzni konsultanci, wspólnie z zespo?em projektowym firmy, okre?laj? wizj? i filozofi? wynagradzania. Odbywa si? to na podstawie analizy potrzeb firmy, okre?leniu mniej i bardziej zasadniczych problemów organizacji. Na tym etapie okazuje si? cz?sto, ?e postrzeganie zagadnie? jako problematycznych, przez firm? zainteresowan? dokonaniem zmiany w swoim sposobie wynagradzania, nie zawsze jest w?a?ciwe. Zewn?trznym konsultantom ?atwiej jest wyci?ga? obiektywne wnioski ni? zarz?dowi firmy, który czasem nie widzi prawdziwego pod?o?a problemów, lub te? wysuwa b??dne przypuszczenia. Dodatkowym powodem, dla którego analiza przechodzi sprawnie jest fakt, ?e konsultanci s? osobami z zewn?trz. W przytaczanej firmie X wi?kszo?? pracowników jest zdemotywowanych, czasem nawet sfrustrowanych i zdecydowanie negatywnie nastawionych do propozycji zarz?du. Po kilku nieudanych próbach dokonania zmian w sposobie wynagradzania niektórzy czuj? si? oszukani. Za ka?dym razem, gdy mowa by?a o zmianie na lepsze, apetyty na dobre zarobki ros?y. Kiedy wprowadzone zmiany si? nie sprawdza?y, a nale?a?o dokonywa? kolejnych, wi?kszo?? pracowników mia?a poczucie, ?e obietnice nie zosta?y spe?nione. Przy braku zaufania trudno jest prawid?owo analizowa? problemy.
Firma zewn?trzna jest traktowana cz?sto przez pracowników jak spowiednik, któremu mo?na powiedzie? ca?? prawd? i wy?ali? si? na wszelkie niesprawiedliwo?ci. St?d w?a?nie wynika du?a szansa na okre?lenie w?a?ciwych i obiektywnych problemów: firma doradcza widzi problem zarówno z punktu widzenia organizacji (zarz?du) jak i pracowników. Je?li do?o?ymy do tego do?wiadczenie konsultantów badaj?cych potrzeby firm, mamy dobrze okre?lone s?abe strony zarz?dzania wynagrodzeniami. W tym momencie zaczyna si? tworzenie systemu. Wszystkie propozycje s? zawsze dyskutowane z zarz?dem firmy i zespo?em projektowym, dzi?ki czemu s? zgodne z polityka personaln? organizacji. Takie dzia?ania daj? gwarancj?, ?e zaprojektowany system jest atrakcyjny dla pracowników, dzia?a motywuj?co b?d? steruj?co i jednocze?nie jest zgodny ze strategi? firmy, co przek?ada si? na realizacj? okre?lonych dla firmy celów.
Elastyczno?? i trwa?o?? systemu wynagrodze?
Korzystanie z prac doradców to zwyk?a oszcz?dno?? dla firm. Wyklucza si? tu dzia?anie po omacku. Przedsi?biorca unika wielu b??dów w konstrukcji systemów wynagrodze?, takich jak niezgodno?? systemu wynagrodze? z celami ca?ego przedsi?biorstwa; nieodpowiednia struktura wynagrodze? w zale?no?ci od momentu rozwojowego i profilu dzia?alno?ci firmy; niew?a?ciwy poziom wynagrodze? w stosunku do rynku; brak stosownego powi?zania wynagrodzenia ze stanowiskiem i wynikami pracy. Pami?tajmy, ?e ka?dy z wymienionych b??dów mo?e prze?o?y? si? na zmniejszenie efektywno?ci pracy i generowaniu dodatkowych kosztów dla firmy. Firma otrzymuje natomiast logiczne, spójne zasady wynagradzania, które dzia?aj? d?ugofalowo. S? to innymi s?owy ramy uniwersalne dla konkretnego przedsi?biorstwa. W ten sposób mamy system jednocze?nie elastyczny i trwa?y. Chcia?am pomin?? slogan ?szyty na miar??, cho? tak w?a?nie jest. System zawiera sta?e, obiektywne i jasno sprecyzowane dla okre?lonej firmy zasady. Dzi?ki obiektywnej i rzetelnej analizie uwzgl?dnia wszystkie realne i potencjalne problemy. Zasady nie s? one jednak sztywne. S? ?atwe do manipulacji ? w dobrym tego s?owa znaczeniu - w zale?no?ci od potrzeb firmy. Dzi?ki temu zb?dne jest formu?owanie, coraz to nowych regulaminów i za?o?e?. Niezmienno?? uczciwych regu? gry daje du?? szans?, ?e system b?dzie trwa?y.
|
